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 Hoje,
praticamente nenhuma das mais renomadas
escolas de administração iria contra-tar, que
dirá promover, um professor titular cuja
principal qualificação fosse gerenciar uma
fábrica, por mais notável que fosse seu
desempenho. Tampouco contrataria professores
que só escrevessem artigos para publica-ções
voltadas à prática, como esta. Antes, as
melhores escolas de negócios aspiram aos
mesmos padrões de excelência acadêmica de
disciplinas científicas — abordagem às vezes
chamada, galhardamente, de “inveja da
física”.
Em departamentos como física e
economia, professores de grau mais elevado têm
pouca responsabilidade além de cuidar de suas
disciplinas. Não se exige que treinem
praticantes, nem que demonstrem o uso prático de
seu trabalho; têm liberdade para fazer o tipo de
pesquisa que quiserem, e também para produzir
novas gerações de acadêmicos cujo foco é ainda
mais estreito. Nesse modelo científico, a
universidade existe basicamente para sustentar
os interesses de acadêmicos. Em geral as
universidades aceitam esse esquema e a premissa
intelectual em que é fundado: a de que a
universidade colabora para o progresso da
sociedade apoiando cientistas que ampliam as
fronteiras do conhecimento.
Que outros cuidem das implicações
práticas. Algo muito diferente ocorre nas
escolas de direito e medicina, que
deliberadamente se envolvem com o mundo
exterior. Faculdades de direito esperam que seus
professores sejam acadêmicos de primeira; é
comum a citação em tribunais de artigos
publicados em revistas de direito. Mas essas
instituições também valorizam a capacidade do
professor de ensinar. Na mesma veia, escolas de
medicina fazem pesquisa biológica avançada, mas
a maioria de seu corpo docente também é formada
por médicos praticantes. Por que a escola de
administração adotou o modelo científico de
físicos e economistas e não o modelo
profissional de médicos e advogados? Embora
poucos no corpo docente de escolas de
administração admitam, isso agrada os
professores.
O modelo confere respeitabilidade
científica à pesquisa que eles gostam de fazer e
elimina o estigma vocacional antes vinculado a
eles. Em suma, esse modelo promove a carreira e
satisfaz o ego do professorado. E, francamente,
facilita as coisas: embora técnicas de pesquisa
científica exijam considerável domínio de
estatística ou planejamento experimental, exigem
pouco insight sobre complexos fatores sociais e
humanos, e um mínimo de trabalho de campo para
descobrir problemas reais enfrentados por um
administrador. Um professor de administração que
adote a abordagem científica muitas vezes começa
com os dados que usa para testar uma hipótese
aplicando ferramentas como análise regressiva.
Em vez de entrar no mundo dos negócios,
limita-se a fazer simulações (carteiras
hipotéticas de projetos de P&D, por exemplo)
para ver como as pessoas se comportariam naquilo
que é, em suma, um experimento de laboratório.
Em certos casos tais métodos são úteis,
necessários e esclarecedores.
Mas, distantes que são da prática
real, muitas vezes não refletem o que é o
negócio na vida real. Quando aplicada aos
negócios — essencialmente uma atividade humana
na qual decisões são tomadas com base em dados
confusos, incompletos, incoerentes —, essa magia
estatística e metodológica pode cegar em vez de
iluminar. Considere algumas das mais difíceis
questões que um gerente enfrenta: Qual o impacto
da cultura da celebridade na liderança? Como
deveria ser remunerado um presidente? Como
planejar operações globais que sejam a um só
tempo eficientes e equitativas? Qual a
finalidade de uma empresa além de criar valor ao
acionista? São questões amplas e multifacetadas
que não se prestam facilmente à experimentação
ou à validação científicas.
Outra conseqüência do modelo
científico é que a avaliação de professores é
influenciada pelo número de artigos que publicam
em revistas renomadas de pesquisas em gestão.
Artigos submetidos para publicação nesses meios
voltados a disciplinas específicas são
analisados por painéis anônimos de acadêmicos
que avaliam os resultados da pesquisa com base
em critérios objetivos, científicos. Tais
salvaguardas, comuns para publicações de elite,
ajudam a garantir que a pesquisa publicada tenha
passado pelo teste científico. O sistema
funciona bastante bem em disciplinas de negócios
mais objetivas, como economia e finanças, às
quais se aplicam facilmente modelos matemáticos.
Mas mesmo nas finanças o sistema gera pressão
para que os estudiosos publiquem artigos sobre
temas limitados de interesse sobretudo para
outros acadêmicos, e não para praticantes.
Justiça seja feita, parte daquilo que sai nessas
publicações é excelente, valioso, original.
Grande parte, porém, não é.
Um renomado executivo sem dúvida
fala por muitos ao tachar publicações acadêmicas
de um “vasto deserto” do ponto de vista de quem
pratica a administração. Com efeito, a
relevância muitas vezes é sistematicamente
expurgada dessas publicações. Uma delas, por
exemplo, há pouco analisou os resultados de um
promissor estudo sobre o comportamento de
milhares de líderes de multinacionais. Os
resultados iniciais da pesquisa mostravam que
certos indicadores da má conduta da liderança
podiam ser monitorados para a identificação de
problemas éticos antes que ocorresse uma crise.
Infelizmente, tal conclusão não podia ser
provada de modo estritamente científico.
Em resultado, a versão do artigo que acabou |
sendo publicada não tratava de
desenvolver métodos práticos para reduzir o
risco para a organização, mas sim em
questionar um pequeno detalhe de um estudo
anterior sobre um outro tema. O
artigo era factual, mas não era nem
interessante, nem útil.
Acadêmicos se defendem
argumentando que o acúmulo gradual de
diminutos fatos um dia produzirá uma
compreensão científica mais ampla e mais
geral sobre o comportamento organizacional.
Já quem administra e precisa tomar decisões
reais deve buscar, nesse meio tempo,
orientação em outras publicações — sobretudo
na imprensa de negócios e na lista de
best-sellers — onde há cada vez menos
livros escritos por professores
universitários. A maioria das questões
enfrentadas por dirigentes empresariais
envolve, em última análise, puro
discernimento. Algo que soa como uma decisão
financeira simples e direta — digamos,
relocar um centro de atendimento para cortar
custos — costuma ter implicações para
marketing, vendas, produção e o moral,
implicações impossíveis de encaixar numa
equação. Decisões estratégicas, em
particular, tendem a dar errado quando
fundadas puramente em fatores quantitativos,
como reconhece, com pesar, Robert McNamara,
que criou muitas técnicas do gênero na Ford
e, mais tarde, no Departamento de Defesa dos
EUA. Num grande mea culpa, McNamara
hoje afirma que a análise objetiva muitas
vezes leva à supervalorização dos
conhecimentos que a pessoa já tem.
É claro que esse viés afeta
todos, não só cientistas, mas a aura da
quantificação mascara o fato de que
cientistas sociais muitas vezes supõem que
variáveis não incluídas em suas equações são
insignificantes. Na pesquisa administra-tiva,
porém, fatores rotineiramente ignorados por
acadêmicos sob o pretexto de que não são
mensuráveis — o grosso dos fatores humanos e
toda questão relativa a discernimento, ética
e moralidade — são exatamente o que faz a
diferença entre boas e más decisões de
negócios. Como demonstra a experiência de McNamara na época da Guerra do Vietnã, o
líder tende a cair em dificuldades não por
manipular números, mas por não atribuir o
peso certo a todo fator quantitativo e
qualitativo que devia figurar em suas
decisões. Os maiores riscos que corre são
subproduto de sua tendência adquirida a
definir problemas em termos daquilo que já
sabe e recorrer a velhos comportamentos ao
enfrentar um novo desafio. Como reconhece
McNamara, “Enxergamos só aquilo em que
queremos crer”. Isso não surpreende: a
maioria de nós recorre a formas rígidas de
sucessos passados.
Mas numa economia global em
rápida mutação, o ensino administrativo
devia ajudar o aluno a reconhecer reflexos
condicionados. Por mais reconfortante que
seja, o halo da ciência também pode nos
levar a crer, erroneamente, que nossas
decisões são objetivas. Ao permitir que o
modelo de pesquisa científica afaste todos
os demais, escolas de gestão estão
institucionalizando a própria irrelevância.
Receamos que esse seja um problema difícil
de corrigir, pois falta a muitos professores
de administração confiança suficiente na
legitimidade de seu trabalho para definir a
própria pauta. Hoje, por exemplo,
publicações voltadas à economia de negócios
são praticamente indistinguíveis de
publicações tradicionais de economia. Para
não perder para cientistas, pesquisadores de
gestão agora se concentram em questões
técnicas que parecem com os tópicos
estudados pelos colegas de disciplinas mais
exatas — e soam como tal. Estudiosos da
administração podiam aprender algo com os
colegas da psicologia, que três ou quatro
décadas atrás definhava sob o modelo
científico. Na época, a pesquisa em
psicologia era dominada por estudos
rigorosos, mas ao final improdutivos, sobre
tempo de reação.
Enquanto se aferravam a área
tão limitada, professores de psicologia
pouco aprendiam que tivesse valor para
qualquer pessoa. Foi só quando passaram a
aplicar imaginação — e rigor — a problemas
muito maiores que a psicologia começou a dar
grandes passos. Foi só quando psicólogos
respeitados ousaram fazer perguntas
relevantes — fossem ou não quantificáveis de
modo tradicional — que surgiram estudos
revolucionários, como o de Daniel Kahneman e
do falecido Amos Tversky sobre como uma
pessoa toma decisões financeiras, trabalho
agraciado com um Nobel. Infelizmente, a
maioria dos professores de escolas de
administração continua limitada ao que é
fácil de medir — uma espécie de
“metodolatria” — em vez de buscar novas
maneiras de estudar o que é realmente
importante. Aliás, tais professores parecem
sentir um medo quase mórbido de serem
tachados de popularizadores. Será que
acreditam que a opinião dos colegas é mais
importante do que estudar algo de real valor
para executivos capazes de colocar suas
idéias em prática? Pelo visto, sim.
Warren G. Bennis
detém os títulos
de University Professor e Distinguished
Professor of Business Administration na
Marshall School of Business da University of
Southern California em Los Angeles,
onde também
preside o Leadership Institute.
James O’Toole
é professor e pesquisador do Center for
Effective Organizations da USC e autor de
Creating the Good Life (Rodale, 2005). |
