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 O
que — e como — um professor estuda afeta
diretamente a formação de postulantes ao MBA.
À medida que professores voltados à pesquisa
passam a dominar o corpo docente, cabe a
eles a responsabilidade pela definição do
currículo.
Não surpreende que prefiram
ensinar o que sabem — que muitas vezes é uma
instrução de alto nível sobre metodologia e
pesquisa cientificamente orientada. São
professores excelentes para coletar dados — mas,
apesar da elevada competência, muitas vezes não
estão à vontade lidando com questões
multidisciplinares na sala de aula.
Não estão à vontade analisando
subjetivamente questões multifacetadas de
política e estratégia nem examinando casos que
exigem um juízo fundado na sabedoria e na
experiência, não só em fatos isolados — às vezes
até em oposição a estes.
É por isso que tais questões
“confusas”, por mais prementes que sejam,
recebem menos atenção em MBAs. A tendência a
abandonar o estudo de caso corrobora essa tese e
é acelerada pela maior ênfase a habilidades
matemáticas e quantitativas na versão revista do
Graduate Management Admission Test (GMAT), o
primeiro filtro para futuros administradores.
Professores de administração com
freqüência esquecem que quem toma decisões numa
empresa não são colecionadores de fatos — são
usuários e integradores de fatos. Logo, o que
precisam é da ajuda de educadores para saber
como interpretar fatos, e orientação de
professores experientes para tomar decisões na
falta de fatos nítidos.
Afinal, qualquer gestor de nível
elementar é capaz de tomar decisões sensatas se
de posse dos fatos; mas a coragem de dar um tiro
no escuro é uma das marcas registradas da
liderança. Se o propósito da pós-graduação em
administração é formar executivos — líderes —, o
corpo docente deve dominar algo mais que a mera
coleta de fatos.
As melhores experiências de sala
de aula são aquelas nas quais o professor com
ampla perspectiva e habilidades diversas analisa
casos que apresentam desafios técnicos
aparentemente diretos e, depois, vai aos poucos
retirando as camadas e revelando complexidades
ocultas — estratégicas, econômicas,
competitivas, humanas, políticas —, todas elas a
serem exploradas por quem quer chegar a uma
decisão realmente eficaz.
Todos podemos citar grandes
praticantes desse estilo de educação
administrativa; infelizmente, dado o
estreitamento do paradigma intelectual nas duas
últimas décadas, é bem provável que hoje nenhum
deles fosse contratado — ou tivesse tenure —
numa escola de elite.
O colunista David Brooks lamenta
que “(...) nossas universidades operam
demasiadamente como um sistema corporativo,
atirando aos estudantes uma leva de gente com
dissertações, mas sem conhecimentos práticos
suficientes. Por que não há mais acadêmicos
(...) ensinando os alunos a serem generalistas,
a enxergar as grandes conexões?” Nesse aspecto,
as condições nas escolas de administração
pioraram drasticamente desde meados da década de
1980.
Durante os anos 1970 e início dos
1980, as melhores escolas de gestão eram, diriam
alguns, o lugar mais intelectualmente excitante
do mundo acadêmico. Em várias universidades, a
faculdade de administração era o lócus primário
da pesquisa multidisciplinar. |
O fermento intelectual e a
polinização cruzada ajudaram a dar a tais
escolas a popularidade que desfrutam hoje.
Num dado momento, o corpo docente de nosso
departamento, na Marshall School of
Business, da University of Southern
California, incluía gente com formação
avançada em matemática, antropologia,
sociologia, engenharia, ciências da decisão,
economia e psicologia.
Comitês de recrutamento
lutavam para buscar acadêmicos que
estivessem realizando pesquisas inovadoras e
fossem, ao mesmo tempo, empenhados em fazer
diferença nas organizações. Tais acadêmicos
publicavam regularmente, mas poucos
apareciam nas revistas hoje consideradas
“corretas”.
Nos últimos 15 anos, porém, a
contratação em quase toda parte, incluindo a
Marshall School, foi concentrada em
especialistas de formação estreita,
sobretudo doutores numa dada disciplina
egressos de outras escolas de gestão.
Um resultado infeliz dessa
tendência é que várias faculdades hoje têm
de contratar professores adjuntos para
ministrar cursos previstos no MBA. E o que é
pior, a integração do conhecimento
específico a uma disciplina às demandas da
prática empresarial é deixada ao aluno.
Anos atrás, o comitê
pedagógico de uma faculdade de alto renome
analisou a proposta de um MBA
multidisciplinar com base nos desafios
correntes de uma conhecida multinacional.
Acabou rejeitando a proposta — não porque
fosse mal concebida ou tivesse falhas
pedagógicas; na verdade, o comitê declarou
que tal curso seria um avanço em relação ao
programa existente.
O problema, nas palavras de
um professor, era o seguinte: “Não somos
qualificados para ministrar o curso”. O
impacto dessa perda vai muito além da sala
de aula. Gente que trabalha com negócios
começa a achar que o pessoal do mundo
acadêmico não está envolvido na mesma
profissão que praticam.
Empresas estão notando que a
nova safra de MBAs, mesmo egressa das
melhores escolas — em certos casos,
sobretudo esta — não tem a qualificação que
a organização requer. No início, havia certa
confusão quanto à origem do problema.
Hoje, porém, muitas empresas
parecem ter se dado conta de que o pessoal
que ensinou seus novos contratados passou
pouco tempo em organizações como gerentes ou
consultores, e os professores mais jovens
talvez nem conheçam muita gente de negócios.
Profissionais da gestão estão
descobrindo que professores de escolas de
gestão sabem mais sobre a publicação em
revistas acadêmicas do que sobre os
problemas do local de trabalho. Não admira o
aumento notável no número de universidades
empresariais e de organizações de ensino
administrativo com fins lucrativos.
Warren G. Bennis
detém os títulos
de University Professor e Distinguished
Professor of Business Administration na
Marshall School of Business da University of
Southern California em Los Angeles,
onde também
preside o Leadership Institute.
James O’Toole
é professor e pesquisador do Center for
Effective Organizations da USC e autor de
Creating the Good Life (Rodale, 2005). |
