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Mas muitas pessoas vão às
escolas procurando por respostas prontas. As
próprias universidades costumam acenar com a
promessa de transformar alunos em
managers. O que está errado aí?
Ambos os lados estão errados
– tanto os estudantes como as escolas de
negócios. Se um curso de MBA promete ensinar
o jeito pretensamente “correto” de gerir uma
companhia, é muito provável que a mensagem
seja apenas de apelo publicitário. Ao mesmo
tempo, se um profissional procurar um MBA
com a intenção de aprender a “ser” um bom
gestor, ele certamente ficará desapontado. É
como uma escola de teatro. Imagine que você
vai a uma oficina de atores e o professor
diz que existe apenas uma maneira “correta”
de representar Hamlet. Ora, existem milhares
de maneiras de representar Hamlet. Cada ator
empresta um toque pessoal ao papel. Com a
gestão é exatamente igual. Não existe apenas
uma maneira de ser um bom gestor: existem
várias maneiras. É impossível sermos todos o
mesmo Hamlet, assim como também é impossível
sermos todos clones de Jack Welch. O
importante é que o aluno ou ator tenha
consciência de suas características e
limitações. E, assim, consiga descobrir qual
é o seu próprio jeito “correto” de
administrar um negócio ou de representar
Hamlet. Para isso, você aprende as
diferentes técnicas. Você descobre quais são
os métodos existentes. E então vai jogando
com eles, combinando-os até ter o seu estilo
próprio.
Modelos e estudos de caso
têm, então, o seu valor?
Não precisamos ignorá-los. Na
maioria das vezes, os estudos de casos são
bastante interessantes. Cabe ao bom aprendiz
ler o estudo e ter discernimento para
definir o que ele deve aprender dessa
leitura. Não adianta simplesmente copiar o
modelo.
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Mas ao mesmo tempo temos o
benchmark. As pessoas tentam seguir uma
referência...
O benchmark deve servir para
comparar resultados, não para copiar. Usar o
benchmark é essencial para os nossos
negócios, mas isso não elimina o fato de que
nós precisamos ser criativos na maneira de
fazer negócios. Havia um empreendedor em
Londres chamado Richard Branson que deu
origem a um negócio chamado Virgin. Sua
companhia era diferente de todas as outras.
A sede ficava em um local obscuro de
Londres. A empresa não funcionava em um
único local, mas estava espalhada em
pequenos prédios. O interessante é que
Richard Branson nunca foi muito bem na
escola. Mas conseguiu criar um modelo de
negócios absolutamente criativo, o
suficiente para Margaret Tatcher citá-lo
como um modelo de empreendedorismo para a
Inglaterra. A Virgin ficou tão grande que
acabou indo para a bolsa de valores. Você
pode aprender com a Virgin, pois é uma
empresa que está à margem. E quando uma
empresa está à margem das outras, ela
geralmente consegue fazer coisas pouco
usuais. Quem duvida que, daqui a dez anos, o
jeito delas não será o jeito “certo” de se
fazer negócios? No Cirque du Soleil, toda a
parte criativa do negócio fica fora da
organização. A filosofia é de que os
criativos não podem ficar dentro da empresa,
pois ficariam muito ligados às demandas da
rotina de trabalho e aí não conseguiriam
desempenhar bem o seu papel de criação.
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